Rad Laurie Siegel za Tyco International
- elenaburan
- Sep 12, 2023
- 4 min read
Alex S.
Započevši svoju misiju 2003. godine za Tyco International, Laurie Siegel, kao viša potpredsjednica za ljudske resurse i interne komunikacije, bila je odgovorna za strategije kompanije za organizacioni učinak, razvoj liderstva, zapošljavanje, naknade zaposlenima u obliku beneficija, obuke. osoblje, procesi izgradnje i interna komunikacija. Korisno je napomenuti da je Tyco International doo međunarodna kompanija koja pruža proizvode i usluge u sljedećim segmentima: zaštita od požara, elektronika, zdravstvo, inženjering, plastika i ljepila. Bio je to složen distribuirani sistem.
Analizom je utvrđeno da ljudski resursi igraju ključnu ulogu u prevazilaženju krize kompanije. Kako bi se popravilo stanje u kompaniji, pretpostavljalo se da se liderstvo treba razvijati na bazi vrijednosti, au isto vrijeme uključenost zaposlenih treba osigurati povoljan prelaz kroz situaciju visoke neizvjesnosti.
Za izvršenje zadatka bilo je potrebno izvršiti 5 funkcija:
- planiranje,
- organizovanje,
- osoblje,
- vođstvo,
- kontrola.
Morao je biti angažiran novi menadžerski tim kako bi se kompanija podigla na sljedeći nivo razvoja.
Laurie Siegel je pomogla u uspostavljanju procesa za identifikaciju, razvoj i promoviranje talenata. Sljedeći korak je bio uspostavljanje najbolje prakse u kompaniji kako bi se održale vrijednosti koje ujedinjuju članove tima za uključeni posao.
Laurie Siegel je, naravno, pokušala zaposliti najbolje ljude i fino podesiti sam proces zapošljavanja. Radilo se o restauraciji upravnog odbora. Glavna poteškoća bila je neizvjesnost budućnosti kompanije, nestabilna reputacija. Liderstvo u timu moralo je doći samo po sebi u toku rada, jer su angažovani najbolji ljudi. Nakon što su se ideje manifestovale, bilo je potrebno uspostaviti obuku kadrova za implementaciju. Ako je posao zaista kreativan, mogao bi poboljšati radnu etiku i moral u kompaniji. Nadalje, bilo je potrebno izraditi kompenzacijski plan, podršku za razvoj karijere u kompaniji, razviti praksu prepoznavanja vrijednih kvaliteta i kompetencija zaposlenih kako bi se rad podstakao na novi nivo. Zaposleni su trebali dobiti nesmetan rast kvalifikacija i razvoj kompetencija, oslanjajući se na edukativne i razvojne aktivnosti. Baza podataka o zaposlenima bila je da pomogne u pravilnom motiviranju zaposlenika. Angažovanje revizora moglo bi pomoći u poboljšanju učinka odjela kompanije i poboljšanju operativne efikasnosti.
Tyco je angažovao preko 100 internih revizora da prate planirane korake. Laurie Siegel planirala je voditi seminare o etičkoj politici u kompaniji. Laurie Siegel je razvila snažan korporativni etički kodeks, 260.000 zaposlenih je dobilo etičku politiku na više stranica koja je prevedena na 12 jezika. Tada je 25.000 menadžera čekalo ažuriranje politike bonusa. Prije krize, bonusi su dobivali svi koji su na neki način povećali broj kompanije. Ovo se pretvorilo u nešto pretjerano za kompaniju, usporavajući napredak u performansama i povećavajući apetite menadžera.
U realizaciji koraka iz novog plana, kompanija je preduzela hrabre korake i snizila nivo plata, prebacujući i naglasak na dugoročne perspektive razvoja. Pokazatelji učinka su revidirani kako bi podržali promjenu. Prethodna verzija kompenzacionog plana je promijenjena. Novi sistem je uključivao profitne marže za svaku poslovnu jedinicu, kao i za ukupni učinak Tyco Internationala.
Menadžment kompanije je vidio nove perspektive za rad i pozitivno je ocijenio doprinos Laurie Siegel.
Konačno, sve zajedno je dovelo kompaniju do potrebe za implementacijom novog informacionog sistema.
Kao rezultat toga, budžet za fiskalnu 2003. smanjen je za 90 miliona dolara. U 2004. i 2005. godini cilj je bio unapređenje poslovanja, jačanje bilansa stanja, jačanje standarda korporativnog upravljanja i poboljšanje reputacije kompanije.
Pošto je Laurie Siegel dala otkaz, razumemo da je nešto pošlo po zlu.
Gledajući ovu situaciju iz 2021. godine, možemo reći da je zadatak transformacije kompanije bio osuđen na propast. Danas je jasno da je nemoguće odvojiti kadrovski sistem od opšteg sistema kompanije. Danas je poznato, kao što su, na primjer, mnogo puta opisali analitičari McKinseyja, da je riječ o složenoj i radikalnoj promjeni modela poslovanja kompanije.
Prvo od čega je trebalo početi bilo je utvrditi kakvu vrijednost kompanija stvara za potrošače. Sljedeći korak je bio uspostavljanje procesa od kraja do kraja kako bi se osigurala isporuka vrijednosti potrošaču. Sljedeći korak je bio da se ustanovi koja su odjeljenja potrebna za podršku poslovnih procesa koji pružaju vrijednost kupcima. Danas je jasno da ako potrošaču nisu jasni vrijednosti i način isporuke vrijednosti, onda potrošač neće platiti, a sve promjene unutar kompanije postaju besmislene.
Poslovni procesi od kraja do kraja znače plan kompenzacije za zaposlene povezan je s tim koliko brzo i efikasno se vrijednost isporučuje potrošaču. Poslovni proces od kraja do kraja znači da su svaki čvor i odjel uključeni u jedan proces isporuke vrijednosti potrošaču na svom nivou i da se nadoknađuje ovisno o tome kako je završio svoj dio posla da isporuči vrijednost potrošaču.
U zaključku, velike distribuirane kompanije nastale su na prijelazu iz 20. u 21. vek, prava vrednost ovih kompanija za čovečanstvo tek treba da se shvati. Ekonomske krize poslednjih decenija često se povezuju upravo sa aktivnostima velikih kompanija, budući da je njima teško upravljati, njihova struktura je previše složena. Proces analize poslovne neefikasnosti se konceptualizira do danas, ne može se zanemariti da su uspješne kompanije često male kompanije, koje zapošljavaju više ljudi koji se dobro poznaju, koji dobro razumiju koje vrijednosti isporučuju potrošačima. Na osnovu ovoga, misija Laurie Siegel je najvjerovatnije bila nemoguća.
Reference
Comments