Тема культуры в организации бизнеса

Добрый вечер, Елена! Какие инсайты принесла нам эта неделя?

Добрый вечер! Неожиданно стала актуальной тема культуры в организации бизнеса. Это не то что корпоративная культура. Потому что в Черногории мало, что можно отнести к корпорациям в общепринятом смысле. Речь идет о каждом из нас.

То, что мы называем корпоративной культурой необязательно применимо только к корпорациям, поскольку в основании этого лежит личное отношение к труду, это система описания рабочих процессов, ролей, функций, и ценностей. На самом деле отдельному человеку и малому бизнесу жизненно необходима культура также. Потому что без порядка, построенного на ценностях аутентично типу интеллекта, - на вашем компьютере и в доме, и в группе будет беспорядок, эффективность теряется. С другой стороны именно корпорации столкнулись с острой необходимостью разрабатывать культуру из-за того, что масштабы корпорации сделали явной потребность в порядке отношения к труду.

Любая идея сначала зарождается в уме одного человека – создателя, основателя. И в зависимости от того, какой тип интеллекта у него, идея может быть выражена как стремление в счастливое будущее, как решение имеющейся проблемы, как создание среды для успешного развития или как система отношений. Основатель делится идеей с друзьями. В какой-то момент он находит кого-то, кто понимает его лучше, чем остальные, и поддерживает начинание, дополняя идею с какой-то другой стороны. И так постепенно складывается ядро организации. Если это было здоровое развитие, то четыре человека с четырьмя типами интеллекта, мыслящие с одинаковой интенсивностью и с примерно одинаковым уровнем знаний и умений, если они не будут спорить друг с другом, а скорее созидать одно общее дело равномерно со всех сторон, постепенно создадут организацию

Когда первые интуитивные идеи будут отрефлексированы и проанализированы, произойдет рационализация, и появится операционная модель. Это будет базовый алгоритм выстраивания процессов, принятых в организации от ее основания. Чтобы обеспечить процессы постепенно, будут добавляться новые сотрудники, и речь пойдет об операционной системе, в которую будут вписаны и процессы, и роли исполнителей, и предполагаемые результаты. И в этот момент отношения внутри организации начнут драматически усложняться. Придется устранять противоречивое поведение, разрабатывать стандарты того, кто и что должен говорить или не говорить, как и что следует делать и не делать. Иначе критическая масса противоречий парализует организацию. Но также без стандартов поведения, речевого в том числе, организация останется толпой разных людей с разными интересами и стремлениями, продукт не будет успешно произведен, а потребители, разговаривая с каждым новым менеджером, будут получать противоречивые инструкции и описания. Стандарты поведения постепенно станут корпоративной культурой.

Проблема корпоративных культур связана с тем, что при основании организации очень сложно получить всесторонне продуманную операционную модель. В организации может доминировать один из четырех типов интеллекта, это тип интеллекта основателя или одного из его друзей, который стал партнером. Кроме того, что ядро компании могло быть неполным для всестороннего осмысления операционной модели, со-основатели могут неправильно понять друг друга, и на самом деле, это случается регулярно, и они ссорятся, нарушая стройность операционной модели. Когда в дальнейшем добавляются сотрудники, то противоречия возрастают в геометрической прогрессии, потому что каждый со-основатель набирает предпочитаемых сотрудников предпочитаемым способом, и это порождает целые кланы внутри штата компании, которые скорее борются между собой, чем согласованно делают общий продукт. Поэтому, в случае нездоровой, однобокой операционной модели, корпоративная культура служит «хорошей маской при плохой игре», в попытке сгладить последствия противоречий. В здоровой операционной модели, что было бы идеально, но не всегда реализуемся на практике, корпоративная культура работает как смазка для слаженной работы всего механизма, производящего отличный продукт. И также корпоративная культура продолжает работать как смазка при взаимодействии с потребителями. Если в организации никто ни с кем явно не спорит, но все поддерживают центральную концепцию, то вся организация напоминает единый гигантский организм с лицом-брендом, красиво очерченным и вызывающим симпатию.

Как мы можем приблизиться к идеалу? Полнота ядра операционной модели дает выработать полноценный набор ценностей, на которых строится корпоративная культура, поддерживающая развитие талантов всех типов, необходимых для здорового развития компании. Как отличить здоровую операционную модель от нездоровой, и как это отражается на корпоративной культуре? Приведем простой пример Фейсбука. В основании фейсбука лежит идея того, что люди любят узнавать новости от своих друзей. Эта идея пришла изначально на ум одному основателю фейсбука – Марку Цукербергу. Как известно, не все гладко складывалось в процессе становления компании, между Марком и его друзьями и партнерами возникали ссоры, третьи стороны влияли на принятие решений. Что мы имеем на итог? Предположим я переехала в другую страну и новые условия требуют, чтобы я получила новых друзей в новом месте, специфические контакты. Это критически важно для моего выживания, мы живем там, где мы можем общаться. Это значит, что мне придется разбираться с составом моих контактов на фейсбуке, удалять неактуальные и добавлять новые, критически важные для меня, чтобы затем приглашать их на мои мероприятия и мои страницы с описанием услуг. Вы когда-нибудь пробовали удалить выборочно старые контакты на фейсбуке? Если вы пробовали, вы могли увидеть, как и я, что это очень сложная задача. Когда вы открываете вкладку «друзья» в вашем профиле, то обнаруживаете, что там нет никакой системы, невозможно выделить категории друзей, нет единого стандарта, чтобы определить кто есть кто. Если у вас 3,5 тысячи контактов на фейсбуке, вам понадобится неделя, чтобы понять, кого удалить, в кого нет. Я имею в виду, что каждый профиль приходится проверять вручную, у вас просто нет возможности увидеть, когда какой контакт был добавлен и почему, откуда он пришел к вам. А ведь правильные друзья – это основная ценность фейсбука. Реально, вкладка «друзья» - просто месиво в терминах технологии работы с ними.

Вывод состоит в том, что корпоративная культура не может возникнуть из ничего. В ее недрах лежит операционная модель.Реалистичность и эффективность корпоративной культуры будет зависеть от того, насколько всесторонне операционная модель была продумана, и насколько здорово складывалась операционная система. Здоровая интеграция системы – это любовь, проявляемая в деле. Если это не так, то корпоративная культура становится культом рафинированной ненависти, убивающей талант и здоровую инициативу,прикрываясь ложными и притянутыми за уши этическими ограничениями. Вы можете найти единодушных людей на фейсбуке? Нет? - Смотрите упущенную в алгоритмах систему ценностей.